РДВ - Ярославль

8 РАБОТА ДЛЯВАС * По мнению работодателя, кандидату, обладающему указанными в объявлении характеристиками, данная вакансия будет наиболее интересна. Наличие у него этих характеристик не является обязательным требованием. поиск работы yaroslavl.rdw.ru Работа для вас №58 (2170), 5 августа 2024, понедельник актуально найдем команду для успешного бизнеса 5 правил, как делегировать работу Чтобы не делать всё самому Люди, которые взваливают на себя всю работу, удобны и для подчиненных, и для на- чальства. Правда, недолго, потому что быстро устают. Чтобы уберечь себя от истощения, нужно научиться делегировать задачи. Давайте разберемся, как это делать правильно. Ирина Молодцова 1. КОМУ И ЧТО МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ Для начала задайте себе вопрос: «Кому и что я могу делегировать?» Постарайтесь выключить внутренний голос, если он по- стоянно нашептывает вам: «Хочешь сде- лать хорошо — делай это самостоятель- но». Сформулируйте, что вы хотели бы де- легировать и почему это будет лучшим решение. Можно даже записать мысли на бумаге. Например: «Я не хочу готовить презентацию для квартального отчета отдела продаж, но в освободившееся вре- мя планирую ездить к перспективным заказчикам и заключать с ними сделки, которые улучшат положение компании на рынке. Можно передать подготовку пре- зентаций n, у него это прекрасно получа- ется». Может быть, у вас в подчинении есть люди, способные подхватить часть задач, чтобы освободить ваше время для чего-то более глобального. Или коллеги, с которы- ми вы на равных позициях и потому може- те в новом формате разделить задачи. То есть один менеджер по продажам берет на себя подготовку отчетных презентаций за весь отдел, а его коллеги выделяют боль- ше времени на встречи с клиентами и дол- гие созвоны. Как понять, что работник справится с делом? Есть ориентир: если человек мо- жет решить 70% задачи, значит, она ему по зубам целиком. Так что коллега или подчиненный, который уже сталкивался с ситуациями, подобными вашей, скорее всего, отлично справится. А вот с делегированием новых задач нужно быть осторожнее. Убедитесь, что: задание соответствует навыкам и спо- • собностям человека, полностью ему по- нятно и не вызывает отторжения, он зна- ет, почему и зачем это делает; у коллеги достаточно ресурса для того, • чтобы взять часть вашей работы. В какой-то момент я поняла, что кор- поративный телефон буквально раз- рывается в сумке, а ни сил, ни времени отвечать на клиентские звонки нет. Попросила менеджера по маркетингу взять на себя телефон — а чего такого, он же всё знает, может проконсульти- ровать по любому продукту не хуже, а тоилучшеменя. Он согласился. Апотом выяснилось, что новая задача ужасно раздражает коллегу: у него и так таск на таске и дедлайном погоняет, а тут еще и надрывные звонки каждые полча- са, он не был готов к тому, что их так много. Пришлось нанять секретаря и поручить ему следить за телефоном. Ольга Р., предприниматель 2. ДЕЛЕГИРУЙТЕ ЗАДАЧИ «ПОСТЕПЕННО», НО ЦЕЛИКОМ Не стоит, придя на работу, с порога «радо- вать» подчиненного новостью, что теперь подготовка квартальных отчетов — пол- ностью его задача, а вы умываете руки. Сообщите человеку о своих намерени- ях: Начните с приятного. Расскажите, почему 1. вы выбрали именно его для решения этой задачи, почему он кажется вам достаточ- но опытным и, на ваш взгляд, справится. Уточните, из каких этапов состоит рабо- 2. та, что он уже умеет, а чему нужно будет научиться. Пообещайте помощь и поддержку. Абсо- 3. лютно нормально, если поначалу человек будет приходить к вам с вопросами и про- межуточными результатами, а вы потра- тите некоторое время на обратную связь по ним. Обозначьте сроки, в которые работа 4. должна быть сделана. Затем предложите вместе расписать шаги, которые нужно предпринять для успеш- ного решения задачи. Они могут быть та- кими: собрать все данные по результатам квар- • тала; сопоставить данные с целями, которые • стояли перед отделом; четко рассказать, как именно были до- • стигнуты те или иные результаты и что по- мешало выполнить то, что не получилось; утвердить планы на следующий квартал • — с вами и вышестоящим руководством. А потом предложите свести всё это в одну красивую презентацию к такому-то числу. И показать ее вам. ВАЖНО: Не дробите задачу. Пусть вашим квар- тальным отчетом занимается один ответ- ственный сотрудник. Вы ему подскажете, и он сам решит, когда, к кому и за какими данными идти, с кем согласовывать цели, задачи на следующий квартал и готовую презентацию с отчетом. Не поручайте одно и то же дело разным людям «для подстраховки». Во-первых, это снижает мотивацию и уверенность в себе у каждого из них. Во-вторых, размы- вает зону ответственности: зачем напря- гаться и делать хорошо, если коллега зани- мается тем же? Дайте все необходимые полномочия и доступы. Чтобы во время подготовки квартального отчета человек внезапно не обнаружил, что у него, например, нет досту- па к аналитике. Не тяните с обратной связью, старай- тесь отвечать коллеге быстро. Даже если очень заняты. В начале делегирования это необходимо, чтобы задача не зависала, а сотрудник чувствовал, что справляется. 3. ДОВЕРЯЙТЕ, НО ПРОВЕРЯЙТЕ Как контролировать выполнение задачи — решаете вы сами. Это очень зависит от компетентности сотрудника и уровня ва- шего к нему доверия. Есть несколько вари- антов контроля: 1. Итоговый: если вы полностью уве- рены в сотруднике. Дали задание, а за результатами пришли в день дедлайна. Например, если коллега много раз писал отчет вместе с вами, то при самостоятель- ной работе для него мало что изменится, разве что времени уйдет чуть больше. 2. Предварительный: когда вы верите, что у работника всё получится, но хоти- те подстраховаться. Например, потому, что человек раньше не сталкивался с аб- солютно аналогичными задачами: делал презентации, но для клиентов, а не для отчетности. Вам важно убедиться, что всё идет хорошо. Договоритесь о датах пред- варительного контроля, когда вы будете заглядывать и просить рассказать, всё ли получается, показать, что уже сделано. 3. Поэтапный: если сотрудник компе- тентен, но вы не уверены, что у него есть нужные навыки, или в принципе работаете с ним не так давно. Вы вместе делите задачу на этапы, прикидываете, когда закончится каждый этап, и в конце каждого этапа сверяетесь, всё ли идет как надо. 4. Периодический: вы проверяете рабо- ту раз в заранее согласованный период — час, день, неделю. Подходит, если вы ужасно спешите, всё четко распланирова- но и надо быстро со всем справиться. 5. Выборочный: специалист есть, он ра- ботает, но вы пока не знаете, как хорошо он действительно разбирается в задаче. Или не можете позволить себе регулярно ходить с проверками. Тогда вы просто за- глядываете в любой момент — убедиться, что процесс идет и вы всё успеваете. Я долго работала на износ, брала от- ветственность если не за все, то за мно- гие процессы. А потом всё же уговорила руководство выделить ресурс на помощ- ника, которому делегировала часть своих задач. Сотрудница была весьма компетентна, и мы начали с поэтапно- го уровня контроля, а затем перешли к предварительному и итоговому — зави- сит от сложности проекта. Мой опыт показывает, что стадии перехода от одного уровня делегирования к другому могут выглядеть довольно затянуты- ми и даже скакать в зависимости от задачи. Но главное —чтобы всем участ- никам процесса было комфортно и не страдало качество работы. Анна С., менеджер проектов 4. БУДЬТЕ ГОТОВЫ К ПРОВАЛУ С одной стороны, делегирование развязы- вает руки и освобождает время. С другой — ставит в полную или частичную зави- симость от другого человека. Поэтому сто- ит заранее решить, что вы будете делать, если сотрудник с задачей не справится. Например, назначьте финальную дату контроля за несколько дней до собрания, на котором будут рассматриваться квар- тальные отчеты. Чтобы, в случае чего, у вас было время быстренько собрать ана- литику и сделать презентацию в авраль- ном режиме самостоятельно. 5. БЛАГОДАРИТЕ ЗА РЕЗУЛЬТАТ Причем как лично, так и на публике. В примере с квартальным отчетом сделать это совсем просто: во время доклада рас- скажите, кто помог с его подготовкой, и от души поблагодарите сотрудника. Чек-лист для успешного делегирования ра- бочих задач Четко сформулируйте задачу, которую — вы хотите делегировать, и установите дедлайн. Убедитесь, что человек знает, как — справиться с задачей, и у него есть на это ресурс. Не забудьте о контроле и обратной — связи. Подстрахуйтесь на случай провала. — Поблагодарите за проделанную работу. — Источник prosto.rabota.ru