РДВ - Ярославль

8 РАБОТА ДЛЯВАС * По мнению работодателя, кандидату, обладающему указанными в объявлении характеристиками, данная вакансия будет наиболее интересна. Наличие у него этих характеристик не является обязательным требованием. поиск работы yaroslavl.rdw.ru Работа для вас №92 (2008), 8 декабря 2022, четверг актуально Как оценить работу коллеги или руководителя и остаться в нормальных отношениях Например, если нужно заполнить performance review или 360° Многие компании делают своим сотрудникам под Новый год особый «по- дарок»: возможность оценить коллег и даже руководителя. Слово в ка- вычках, потому что одних оценка радует, а других ставит перед сложным выбором — особенно выбором слов. Рассказываем, как обругать коллег и руководителей красиво, а похвалить без намека на лесть. Елена Тимофеева О КАКОЙ ОЦЕНКЕ РЕЧЬ Большинство компаний интересуются мнениями сотрудников друг о друге. По- добные опросы и исследования называют- ся оценкой 360°, или круговой оценкой. Такую каждый сотрудник получает со всех сторон: от коллег, руководителя, под- чиненных, от так называемых внутренних клиентов — людей из смежных подразде- лений, которые пересекаются с ним по ра- боте. Например, для бухгалтера менеджер по продажам — внутренний клиент. Оценка 360° выглядит как опрос с не- сколькими вариантами ответа. В некото- рых компаниях сотрудники заполняют бумажные анкеты, в других — проходят опрос в электронных формах. А еще бы- вает оценка performance review — это об- ратная связь (часто формализованная, со специальным алгоритмом), которую дает сотруднику непосредственный руководи- тель по итогам календарного периода. И оценка 360°, и performance review обычно проводятся раз в год, в декабре. Хотя бывают и промежуточные кварталь- ные и полугодовые оценки. Различия между ними постепенно стира- ются, и в некоторых компаниях во время performance review сотрудник вполне мо- жет оценивать коллегу или руководителя. Далее в этой статье любые исследования, в которых сотрудники обмениваются об- ратной связью, мы будем называть словом «оценка». ЗАЧЕМ НУЖНА ОЦЕНКА Компании, проводя опросы и организуя взаимную оценку сотрудников, стремятся достичь многих целей, например: выявить кандидатов в лидеры и • руково- дители, сформировать кадровый резерв; собрать потенциально успешные про- • ектные команды — например, из людей, которые дают друг другу исключительно позитивные оценки; ликвидировать возможные причины • конфликтов — например, вынуждая со- трудников менять подход к работе, если критика обоснованная и вредит отноше- ниям в коллективе; планировать обучение сотрудников — • например, если оценка показала, что определенные навыки «проседают» сразу у многих; повысить эффективность руководите- • лей, а именно помочь им лучше понять своих подчиненных. Впрочем, даже будучи вынужденным да- вать и получать оценку от коллег или под- чиненных, вы вскоре ощутите ее пользу для себя: поймете, каких знаний и навыков не хва- • тает для профессионального и карьерно- го роста, что нужно в себе развивать; получите признание своих достоинств • и достижений (это неотъемлемая часть процесса); повысится ваша самооценка; • вырастет мотивация к работе — все лю- • бят делать то, что получается хорошо; рабочие отношения станут более това- • рищескими (особенно если все ваши коллеги прочитают эту статью). Важно! Согласно методике и целям, рабо- тодатели не ставят знак равенства меж- ду оценкой и аттестацией. Это значит, по итогам оценки у вас не отнимут пре- мию и руководитель не начнет искать вам замену. Кроме того, в большинстве случа- ев это анонимно: вы знаете свой «объект», а он не узнает, что оценку получил именно от вас. Оценка — это способ помочь другу другу развиваться. Тем важнее давать ее пра- вильно. КАК ОЦЕНИВАТЬ КОЛЛЕГ И РУКОВОДИТЕЛЯ Сначала коротко. Отнеситесь к задаче серьезно. От вашей готовности подумать над ответами зави- сит, сможете ли вы помочь человеку стать лучше и даже начать получать больше удо- вольствия от своей работы. Теперь подробно. КАК НАДО Внимательно прослушайте инструктаж • или прочитайте буклеты с инструкциями по заполнению опросника. Изучите критерии оценки и вдумай- • тесь, что в каждом конкретном случае будет «хорошо», а что «плохо», ведь ваши представления могут отличаться от по- ведения, которого ожидает компания от человека на конкретной должности. По возможности откажитесь от оценки, • если редко взаимодействовали с кол- легой и не знаете, как он обычно ведет себя в рабочих ситуациях. Если согла- ситесь, вам придется местами отвечать формально или наугад, а значит, пользы человеку ваши ответы не принесут. Выделите на проведение оценки доста- • точно времени, в идеале забронируйте под нее слот в календаре. Внимательно читайте вопросы, не от- • вечайте на автомате. Обычно опросники составляются таким образом, чтобы вынудить участников вдумываться в смыслы: меняется порядок оценки (то от «никогда» к «всегда», то от «всегда» к «ни- когда»), меняются оценочные термины (то «никогда/всегда», то «плохо/хорошо»), задаются вопросы от обратного (напри- мер, вместо «Считаете ли вы, что коллега признает ответственность за результат?» — «Считаете ли вы, что коллега не при- знает ответственность за результат?»). По сути оценка субъективная, ведь вы • опираетесь на личный опыт общения или работы с коллегой, — но старайтесь быть объективным, то есть опирайтесь на универсальные (а не ваши личные) требования к человеку на данной долж- ности. Оценивайте работу, а не личность. • Вспомните не только свежие примеры • взаимодействия с человеком, но от- носительно давние, ведь в большинстве компаний оценка проводится за весь прошедший год. Постарайтесь давать развернутые ком- • ментарии, если для них предусмотрено место: обычно это окошки в программе или строки в бумажном опроснике. Если критикуете — пишите конкретно, • приводите примеры и описывайте рабо- чие ситуации. Сосредоточьтесь на решениях, а не на • жалобах. Если видите причину проблемы — формулируйте гипотезу или вопрос. Если есть простое решение проблемы — предлагайте его. Выбирайте слова, придерживаясь • делового стиля. Следите за интонаци- ей: вопреки вашему желанию или по невнимательности она может стать снисходительной или оскорбительной. * * * Например, представьте, что бы вы почувствовали, если бы в комментариях о своей работе прочитали: «Вы могли бы и лучше», или «Вы ведь неглупый чело- век…», или «Понятно, что вы неопытны, но…», или «Просто удивляюсь, как это пришло вам в голову». Постарайтесь завершить оценку на по- • зитивной ноте. Например, в последнем комментарии или на дополнительных строчках выразите надежду, что ваша обратная связь будет полезна, а если есть повод для благодарности — скажи- те за что-нибудь «спасибо». КАК НЕ НАДО Не сводите счеты и не срывайте зло, • если оно накопилось. Не придирайтесь по мелочам. • Не стремитесь сделать приятное: чело- • век всё равно не узнает, кто ему написал комплимент (если вы сами не скажете). Не злоупотребляйте «средним» ответом, • например «нормально» по шкале «плохо — хорошо» или вариантом «затрудняюсь ответить». Не отделывайтесь общими фразами. • Не льстите. Это как минимум бессмыс- • ленно, как максимум — неприятно обоим. Если подозреваете, что похвала звучит льстиво, аргументируйте ее: приведите конкретный пример, опиши- те подходящую ситуацию. Тогда лесть превратится в признание и позитивную обратную связь. Не сравнивайте человека с кем-то, • например с его коллегой. Вместо этого соотносите работу с задачами и требо- ваниями к должности. Не представляйте себе, что и как вы бы • делали на месте оцениваемого сотруд- ника: ваши представления могут быть неточными или ошибочными. Вместо это- го сосредоточьтесь на фактах, цифрах, результатах взаимодействия с ним. В целом ваши намерения должны быть до- брыми, а желание помочь своему коллеге или начальнику должно преобладать над любыми проблемами, которые возникали у вас в рабочих отношениях в течение года. Источник prosto.rabota.ru найдем команду для успешного бизнеса