РДВ - Ярославль

2 РАБОТА ДЛЯВАС поиск работы yaroslavl.rdw.ru Работа для вас №70 (1696), 26 сентября 2019, четверг тенденции HR-служба в эпоху цифровой экономики HR-ПРАКТИКИ Сегодня новые технологии проникают в том числе и в сферу управления персоналом. Как изменится работа HR-службы в этих условиях? Какие функции сохранятся за людьми, а какие можно и нужно делегировать автоматике? На очередном заседании «HR-союза», действу- ющего на базе Института бизнеса «Спектр», обсудили тему автоматизации бизнес-процессов в современных компаниях. СТАВКА НА АВТОМАТИЗАЦИЮ Своим видением, к чему уже сейчас долж- ны быть готовы компании и в частности HR-отделы, поделилась бизнес-тренер, имеющая многолетний опыт работы директором по персоналу в промыш- ленных организациях и консалтинговых компаниях, Ольга Думенкова: – На рынок труда выходит поколение, ко- торое просто живет в цифровом мире. Это поколение видит неэффективность компа- ний, где автоматизация внедрена наполови- ну. Например, документооборот ведется и в электронном, и в бумажном виде – каждую бумажку нужно распечатать, подписать, передать кому-то, вместо того чтобы все это проделать, нажав несколько клавиш на ком- пьютере. Поколение «цифры» также видит, что автоматизация (или цифровизация) позволяет сегодня организовать рабочий процесс совершенно иначе: сотрудник мо- жет трудиться удаленно, в режиме свобод- ного графика либо в офисе, где не только пространство, но и взаимодействие между коллегами организовано на высокотехно- логичном уровне. Как говорят эксперты: по- смотрите на офисы технологических компа- ний, например, Google или Facebook, – туда хочется ходить каждый день. Организации, которые стремятся привлекать лучшие ка- дры, просто обязаны все это учитывать. Эффективное управление персоналом – одно из главных слагаемых в формуле успеха компании. Как выстраивать HR-политику компании, что- бы привлекать и удерживать наиболее ценные кадры? Как в новых эконо- По словам ректора Института биз- неса «Спектр» Светланы Чижовой, циф- ровизация несет ряд безусловных преиму- ществ: – В первую очередь, это стандартизация процессов в компании и уход от дублирую- щих функций: технических, финансовых, информационных, человеческих. Вхожде- ние в нашу жизнь новых технологий – big data (работа с большими базами данных), искусственного интеллекта, роботизации – позволяет выстраивать новые виды взаи- модействия внутрикомпаний. Роботизация дает возможность освободить людей от не- которых технических функций: работы на опасных участках, выполнение рутинных, монотонных или очень сложных задач. Для HR-специалистов цифровые техноло- гии также открывают новые возможности, отметила Ольга Думенкова. В частности: Автоматизированные сервисы позволя- 1. ют заводить и получать нужную информа- цию по сотрудникам, проводить анализ, выявлять проблемные точки. Существует множество интерент-платформ, которые можно настроить под свою компанию, ее специфику и бизнес-процессы, даже не привлекая программистов. Цифровые технологии можно использо- 2. вать на этапе поиска и первичного отбора кандидатов на вакансии. Особенно это ак- туально в подборе линейного персонала. Новые платформы – социальные сети, 3. интернет-форумы и тому подобное – пре- красный инструмент для продвижения компании на рынке и HR-брендинга. Цифровизация позволяет привлекать и 4. мотивировать сотрудников с ограничен- ными возможностями здоровья. Внедрение цифровых технологий меняет 5. корпоративную культуру – вместо некой системы ценностей «для всех» появляют- ся ценности микрогруппы, что особенно важно в работе небольших команд над теми или иными проектами, иницииро- ванными в организации. УПРАВЛЕНЦЫ СТАНОВЯТСЯ ЛИШНИМИ? Сегодня очень не многие компании стре- мятся к автоматизации своих бизнес- процессов. Тому есть объяснения, как говорит Ольга Думенкова. В первую оче- редь, для полной цифровизации ресурсов у ряда компаний просто нет. Там, где такие ресурсы есть, очень часто руководители не готовы к их внедрению: боятся менять привычные условия, опасаются, что нов- шества вызовут сопротивление у какой-то части коллектива, не готовы вкладывать средства в обеспечение информационной безопасности и попросту не видят капита- лизации нововведений. Тем не менее опыт успешного внедре- ния цифровых технологий в ярославских компаниях есть. В частности, преимуще- ствами автоматизации на примере рабо- ты собственной организации поделился генеральный директор ООО «Спектр- Автоматика консалтинг» Алексей Ва- вейков: – Цифровизация или автоматизация в первую очередь повышает эффективность компании, поскольку дает возможность бы- стрее реагировать на ситуацию (как внутри организации, так и на внешнем рынке), бы- стрее меняться, а значит – быть конкурен- тоспособнее. Во-вторых, новые технологии позволяют быстро обрабатывать большие объемы данных, анализировать их и опе- ративнее принимать решения. В-третьих, цифровизация обеспечивает выстраивание внутренних коммуникаций, что особенно важно, когда подразделения компании на- ходятся на разных площадках или в разных городах – повышается и скорость принятия решений, и их результативность. Наконец, автоматизация работы HR-службы позво- ляет выстроить систему аттестации, объек- тивной оценки компетенций персонала, а также формировать кадровый резерв. Безусловно, автоматизация процессов приводит к сокращению менеджеров сред- него звенаи, вчастности, HR-специалистов, как заметила Светлана Чижова: – Поскольку функции и процессы, кото- рые до этого выполнял человек, автомати- зируются – среднее звено управленцев ста- новится лишним. Уже сегодня в крупных компаниях HR-службы как таковой нет. Есть функции по управлению персоналом, которые выполняет непосредственный руководитель или даже администратор. В дальнейшем автоматизированные сервисы обеспечат донесение информации до всех сотрудников напрямую, без посредников. При этом открытость информации позво- лит работникам компании выбирать зада- чи, к которым они готовы, а также способ мотивации. Уйдет и необходимость в по- стоянном контроле со стороны человека. Так как за счет автоматизированных сер- висов контроль, как и самоконтроль, до- ступен в любой момент в любой точке. Ин- струменты управления становятся дистан- ционными, возрастает и дистанционный формат работы. В связи с этим изменится подход к работе с персоналом. Уже сейчас мы говорим не столько о человеческом ре- сурсе, сколько о человеческом потенциале компании. Удовлетворение базовых по- требностей сотрудников через материаль- ную мотивацию уже недостаточно. Акцент смещается на развитие потенциала каждо- го сотрудника. Пока это звучит как утопия, но данная тенденция уже явно просматри- вается. Конечно, есть то, что невозможно ав- томатизировать и свести к единому алго- ритму: общение с людьми, умение дого- вариваться с поставщиками и клиентами, управленческие навыки – переговоры со своими сотрудниками, принятие сложных решений, творческий подход к решению задачи. Многие эксперты склонны считать, что человечество будет развиваться за счет инноваций и воображения – а это никаки- ми цифровыми технологиями заменить не- возможно. Лора НЕПОЧАТОВА Родившиеся в середине 1980-х годов сей- час активно строят карьеру и делают это по-своему. Их действия нередко идут враз- рез с ожиданиями работодателей. Один из распространенных вопросов на большин- стве собеседований «Кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» способен вызвать у «игрека» искреннее недоумение. Пока ему интересно, он будет заниматься этой работой, но уже в течение полугода все может поменяться, а строить пятилет- ние планы он попросту не собирается. Медиа активно продвигают идею о низ- ком уровне корпоративной ответственно- сти у «игреков». Да, многие представители Карьерные цели миллениалов ТОЧКА ЗРЕНИЯ Как формулируют свои профессиональные цели люди, родившиеся после 1981 года? Какие ценности лежат в основе их карьер- ного планирования? данного поколения способны «слиться» на определенной стадии проекта, но это означает потерю интереса к задаче. Они могут полностью отдаваться только тому делу, которое им интересно. Такой под- ход вызывает недоумение у карьеристов старшего поколения, резонно говорящих о неминуемых сложностях продвижения по карьерной лестнице. Но суть в том, что карьера для «игреков» – это необязательно восхождение к новым профессиональным вершинам, должностному росту и непре- менное стремление к управленческим по- стам. Вертикальный рост в меньшей степе- ни волнует их воображение, в то время как горизонтальное развитие нередко кажется более привлекательным и подходящим. У этого поколения достаточно высокая мотивация к получению новых знаний. Поэтому дополнительно к обязательному фундаментальному образованию «игреки» осваивают краткосрочные образователь- ные программы. Миллениалы скорее ориентированы на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности и без осо- бого энтузиазма относятся к долгосрочному планированию. В их понимании цели долж- ны быть четко просматриваемыми в бли- жайшем будущем, количественно измери- мыми и выражающимися в конкретном ма- териальном эквиваленте. Стремление жить здесь и сейчас обусловлено высоким уров- нем их включенности в меняющуюся карти- ну мира. Призрачные перспективы светлого будущего постепенно теряют притягатель- ность для поколения молодых специали- стов. В их восприятии мир интерактивен и требует мгновенной реакции на изменения. Жизненные ценности миллениалов ока- зывают серьезное влияние и на видение идеального места работы, которое нераз- рывно связано с понятием work-life balance. «Игреки» стремятся к соблюдениюравнове- сия между работой и частной жизнью. Сво- бодное время для них – это то, что можно потратить на увлечения и хобби. Неслучай- но стремительную популярность набирает практика удаленной работы. Во фрилансе многие «игреки» видят возможность иметь больше свободного времени по сравнению с их коллегами в офисе. Публикуется по интернет-изданию E-xecutive.ru мических обстоятельствах мотивировать сотрудников? Каким критериям должен соответствовать сегодня управленец? В рубрике «HR-практики» мы представляем современные подходы в сфере управления персоналом.