РДВ - Ярославль

3 РАБОТА ДЛЯВАС прием объявлений 670-607 Работа для вас №60 (1686), 22 августа 2019, четверг hr-кейсы Ключи успеха отдела по управлению персоналом Каким образом HR-отдел может усовершенствовать свою работу, чтобы спло- тить коллектив и улучшить атмосферу в компании? Своим опытом делится Ева Озерова, директор по работе с клиентами одной из московских организа- ций, имеющая более чем двадцатилетний опыт развития клиентского серви- са в телекоммуникационных компаниях. Понятно, что сама по себе в отрыве от других отделов HR-служба работать не может. Ее эффективность чаще зависит от условий развития организации и атмос- феры внутри компании. Насколько важ- ную роль играет в компании HR-отдел, за- дают ли тон специалисты по управлению персоналом, мыслят ли они категориями бизнеса – все это зависит, скорее, от ру- ководства компании и от поставленных перед HR-службой задач. Если эта связь между руководством и HR-службой налажена, задачи ставятся правильно, а HR-менеджеры ответствен- ные и креативные люди, то для усиления работы HR-отдела можно рассматривать следующие полезные инструменты, над которыми стоит потрудиться. Мобильность Для выстраивания коммуникаций мало использовать только электронную по- чту и телефонные звонки. Для развития и поддержания всех направлений HR- деятельности важно задействовать раз- нообразные каналы коммуникации с пользователями. Под пользователями я понимаю внутренних клиентов компании или сотрудников, внешних клиентов или кандидатов на открытые должности ком- пании, а также – потенциальных бизнес- партнеров, с которыми так или иначе пе- ресекается HR-отдел. Под каналами взаи- модействия я предлагаю рассматривать все доступные и популярные мессендже- ры от WhatsApp до Telegram, SMS, Skype, внутренние ресурсы компании, напри- мер, корпоративный портал с площадкой для общения сотрудников. От HR-специалистов в этом случае тре- буется активность во всех перечисленных коммуникационных каналах в зависимо- сти от выбранного клиентом способа связи. HR-менеджерам важно и нужно быть на связи всегда и при любых обстоятельствах. Пытливость и любознательность Пусть это звучит немного по-детски, но именно эти качества нужно развивать в себе сотрудникам по управлению персо- налом. Это важно тем, кто ведет направ- ление по обучению персонала. Без пытли- вого ума, без вопросов о том, как работает та или иная услуга, как продается тот или иной продукт, невозможно быть в бизне- се и мыслить его категориями. Особенно это касается специфических областей – например, телекоммуникаций, где много профессиональных терминов и сложных услуг. Для HR-менеджера важно разби- раться в сфере бизнеса компании для луч- шего продвижения вакансий и успешного отбора нужных кандидатов. В тех компаниях, где я работала, прово- дятся конференции по новым и сложным продуктам и услугам с активным участи- ем HR-отдела как раз для того, чтобы со- трудники находились на одной волне с разработчиками и теми, кто данные услу- ги презентует клиентам. По-другому се- годня нельзя. Сотрудники HR-службы должны быть желанными гостями в разных подразделе- ниях компании: на первой линии фронта в консультационных центрах, в офисах продаж и обслуживания, в отделах по раз- работке продуктов и услуг, в подразделе- ниях тестирования, в бухгалтерии... Желание и стремление заниматься са- моразвитием и развивать других Важно, чтобы атмосфера в компании не стала вязкой, как болото. Необходимо привносить в деятельность компании но- визну, свежесть, делать жизнь персонал все интереснее и интереснее. Это как раз забота HR-службы. И эта задача – насколь- ко я вижу на примере многих компаний – даже более сложная, чем оперативный подбор успешного и нужного персонала. Главная проблема тут заключается в том, что сотрудников, особенно старожи- лов, сложно расшевелить. Они привыкли плыть по течению, а изменения принима- ют в штыки. Перед HR-менеджером стоит непростая задача – мягко вовлекать ра- ботников в жизнь компании, помогать их развитию – и необязательно только в про- фессиональной сфере. В одной из организаций, где мне по- счастливилось работать, мы старались это делать с помощью как нужных для работы тренингов, так и неформальных круглых столов, встреч, конференций, чаепитий с руководством. А также мероприятий, на- правленных на сближение сотрудников, на еще большее вовлечение в компанию как в семью, где с коллегами проводишь столько же времени, что и со своей насто- ящей семьей. Смешные конкурсы, тематические дни (например, мандариновая, яблочная или арбузная пятница), поздравления со- трудников с важными для них событиями (дни рождения, свадьбы, рождение ребен- ка) – это как нельзя лучше укрепляет свя- зи внутри коллектива, развивает людей и становится своего рода гарантией от вы- горания для опытных работников. «Пункт назначения – клиент» – важный проект, который я вместе с HR-службой помогала запускать в нескольких компа- ниях, где работала. Суть проекта в том, чтобы любой сотрудник компании незави- симо от отдела, где он трудится, познако- мился со своим клиентом и узнал, чем тот живет, какие сложности испытывает. Для этого все желающие могли записаться на день работы в консультационных центрах или в офис продаж и обслуживания своей компании, чтобы поближе прикоснуться к работе с клиентом. Таким образом они могли как понаблюдать со стороны за про- цессом, так и активно в нем участвовать. Результаты мы получили поразитель- ные: выросла клиенториентированность, и вектор сдвинулся в сторону клиента, ведь сотрудники других подразделений (разработчики, IT-служба, бухгалтерия…) увидели тех, ради кого они трудились и ре- шали проблемы. И теперь они точно зна- ли, что счастье клиента зависит от каждо- го из них! И что нельзя задвигать вопросы клиента на второй план из-за занятости отчетностью и заполнением бумаг. «Счастье клиента» – еще один важный проект, реализованный мной в одной из крупных компаний, где я проработала долгое время. Ценность проекта в том, что компания стала честно измерять уровень удовлетворенности клиента на основании решения всех его запросов в компанию по всем каналам взаимодействия. Учитыва- лось время, потраченное на решение про- блемы, качество предоставления ответа, клиенториентированность и индивиду- альный, гибкий подход к клиенту. Сам клиент оценивал сервис по пятибалльной шкале. Низкие оценки обязательно про- рабатывались опытными сотрудниками отдела качества для получения обратной связи от клиентов и последующей работы с выявленными белыми пятнами. За вы- сокие оценки сотрудники дополнительно поощрялись. После запуска проекта в компании удовлетворенность клиентов сервисом за полгода поднялась на 30%, а «счастье клиента» составило 80%. Далее этот пока- затель продолжил расти, и через год уже достиг 90%. Соблюдение конфиденциальности. Долой сплетни! Какую бы обратную связь ни получил HR-менеджер от персонала на том или ином тренинге, какие бы пожелания ни услышал от увольняющегося сотрудника – информация не должна муссироваться в кулуарах, курилках и на кухне. Особенно с восклицаниями «А знаете, что руководи- тель N не позволяет сотрудникам озвучи- вать свои пожелания более высокому ру- ководству? Какой кошмар!» и тому подоб- ными. Всегда найдутся доброжелатели, которые донесут эти разговоры до «прови- нившегося» руководителя или до его на- чальства, которое и заказывало тренинг. Следует сначала обсудить результаты, полученные входе тренинга, с заказчиком. Это самое первое и важное правило, нару- шение которого приводит к разобщенно- сти внутри компании и к подрыву доверия к HR-службе. Не всегда в действительно- сти все происходит именно так, как это преподносится в беседе или на тренинге. Часть информации может вырываться из контекста или пропускаться через фильтр в силу особенности жизненного или про- фессионального опыта HR-сотрудников. HR-менеджерам важно сохранять бес- пристрастность суждений и предостав- лять обратную связь сразу после оконча- ния тренинга для избегания размывания информации. КОС, или Как важна конструктивная обратная связь От специалистов по управлению персо- налом нужна не просто обратная связь и даже не позитивная, хотя это и мотивиру- ет сотрудников. От HR-службы ждут кон- структивной обратной связи. Думающему руководителю, который слышит людей, не нужна информация о том, что и как плохо у него в отделе работает – он сам прекрас- но знает о том, где и что пробуксовывает. Цель проведения тестов, оценки персо- нала, тренингов, встреч с сотрудниками – не только показать, как налажена или хро- мает работа, как слабы или тверды знания у сотрудников. Главное – выявить пустоты и предложить (вместе выработать) список мероприятий для их наполнения. Вспоминается прекрасный девиз, при- писываемый разным руководителям: «Не согласен – критикуй, критикуешь – пред- лагай, предлагаешь – делай, делаешь – от- вечай!». HR-служба способна дать свежий взгляд со стороны, отметить огрехи в подразделениях компании. Но, критикуя что-то или кого-то, важно не забывать о той самой конструктивной обратной связи: «критикуешь – предлагай!». Тогда проблемы не будут замалчиваться, нака- пливаться, а будут оперативно и с пользой решаться. А результаты взаимодействия с HR-отделом преобразуются в некий план с конкретными шагами, сроками и ответ- ственными за исполнение, который далее успешно реализуются в компании. Публикуется по интернет-изданию E-xecutive.ru