РДВ - Воронеж

Работа для вас. Центрально-Черноземный регион № 7 (1139), 3 февраля 2020, понедельник 7 239-08-02, 239-00-03 прием объявлений по телефонам в помощь соискателю В ПОМОЩЬ СОИСКАТЕЛЮ Испытательный срок: правила выживания Новые сотрудники зачастую боятся испытательного срока: непонятно, по каким критериям – формальным и не очень – их будут оценивать и что может не понравиться руководителю. «Работа для вас» собрала несколько историй об испытательном сроке, вместе с экспертом взглянула на них с разных сторон и сделала вывод: бояться нечего. ИСТОРИЯ ПЕРВАЯ: ЭНТУЗИАЗМ ПО РАСПИСАНИЮ «Приняла на работу продавцом девушку по имени Марина. Нарадоваться на нее не могла, – рассказывает Елена Гуляева, ди- ректор магазина одежды. – Ни минуты без дела, постоянно общается с покупателя- ми. Но прошло три месяца испытательного срока, и Марина превратилась в другого человека – теперь ее нужно было искать не в зале, а где-нибудь в углу беседующую с другими продавцами. Я ее напрямую спро- сила: «А что, после испытательного срока работать не нужно?» И Марина, надо отдать ей должное, снова активизировалась». Конечно, на испытательном сроке нуж- но проявить себя. Конечно, это непростой период, и потом наверняка будет легче. Но работодатели совершенно точно ожидают, что после пройденного испытания сотруд- ник будет работать как минимум с тем же энтузиазмом. И если вы сразу согласились на переработки и другие не совсем удобные условия, взяли на себя дополнительные обязанности, не ожидайте, что после испы- тательного срока все рассосется. Комментирует Генрих Юстус, к.п.н., биз- нес-тренер, T&D эксперт, доцент кафедры педагогики и психологии: «Большинство сотрудников действительно «выкладывают- ся» на испытательном сроке на 150%, а по- сле его окончания попадают в своеобразную ловушку: уже не нужно сильно волноваться о будущем, вроде можно и расслабиться чуть-чуть. К этому времени уже известны все писаные и неписаные правила, сфор- мировались отношения с коллегами и руко- водителем, понятен круг задач и пр. А ру- ководитель, наоборот, начинает все больше доверять сотруднику и ожидает от него большего. Если их интересы сильно расхо- дятся и сотрудник не успевает перестроить- ся, то впереди неизбежны конфликты и даже увольнение…Чтобы этого не произо- шло, ищите работу не только для денег, но и для своего удовлетворения. Не зря многие успешные люди шутят, что работа – это их хобби. В этом случае работоспособность бу- дет по умолчанию высокой. А также исполь- зуйте испытательный период для формиро- вания правильных привычек успешного человека. Одна из них – делать свою работу качественно и в срок. С этой привычкой у вас никогда не будет разногласий с руко- водством, клиентами и коллегами!» ИСТОРИЯ ВТОРАЯ: «ЧТО МНЕ СЕГОДНЯ ДЕЛАТЬ?» Молодой начальник жалуется на свою новую подчиненную: «Хорошая девочка, но самостоятельности ей пока не хватает. Приходит на работу и всякий раз спрашива- ет: «Что мне сегодня делать?» Если нового задания ей не дать, она будет спокойно си- деть в интернете. Приходится ее постоянно контролировать. Я вот не могу понять: она в принципе такая безынициативная или про- сто на испытательном сроке боится сделать что-то не то?» Поначалу сотруднику, конечно, лучше задавать уточняющие вопросы, чтобы по- нять, что же от него требуется. Но нельзя засиживаться в роли новичка – хотя испыта- тельный срок, как правило, длится три ме- сяца, полноценным сотрудником надо стать еще до его окончания. Стоит ли вообще проявлять на испытательном сроке инициа- тиву? Эксперты считают, что скорее да, чем нет. Только помните: очень инициативных новичков коллектив может невзлюбить, особенно если они своими нововведениями задевают чьи-то интересы или критикуют установленные порядки. Комментарий Генриха Юстуса: «Россия- нам свойственен максимализм – нам нужно все сразу или ничего. Так же и на работе: мы либо не проявляем самостоятельности и не предлагаем инициатив или предлагаем их так много, что они никому не нужны. По- мните о «золотой середине». Инициируйте и будьте самостоятельны, но в меру. Почув- ствовать эту меру помогут коллеги, непо- средственный руководитель и интуиция. Мы живем в динамичном мире, в котором абсолютная инерция сознания и отсутствие самостоятельности, – плохой тон». ИСТОРИЯ ТРЕТЬЯ: ОСТОРОЖНО, ВАМДОВЕРЯЮТ! «У меня на одной из работ был гене- ральный директор, который считал, что новому сотруднику нужно доверять, – рассказывает Ирина, продакт менеджер. – Он никогда не увольнял людей после ме- сяца работы, и чем выше была должность, тем дольше он был готов ждать результа- тов. Один наш директор по маркетингу успел так практически развалить отдел, пока гендир убедился, что от него лучше избавиться. А на другой работе у меня была коллега, руководитель проекта, ко- торая за те пару месяцев, что у нас рабо- тала, не сделала ничего. То есть совсем ни- чего. Но начальство не беспокоилось: «Вот сейчас Лиза развернется, и дело пойдет». А потом Лиза уволилась за день, побросав все, кроме своих туфель». Руководителей можно разделить на два типа: тех, кто к любому новому сотруднику относится с недоверием, и тех, кто, наобо- рот, доверяет всем новоприбывшим. Какой вариант удобнее, сказать сложно. Первые заставляют отчитываться за каждый шаг, зато вы регулярно получаете обратную связь. Вторые рассуждает примерно так: человеку нужно время, чтобы освоиться, результаты появятся со временем. Клю- чевое слово – время. На какой-то период вас оставят в покое, но через два-три ме- сяца (иногда дольше) от вас потребуют ре- зультатов, а могут и просто уволить, пото- му что вы, оказывается, не сделали то, что от вас ожидалось. Комментарий Генриха Юстуса: «В российской практике часто встречается забавный парадокс и не только на испы- тательном сроке. Руководители ждут от со- трудников, что они начнут проявлять ини- циативу, совершать трудовые подвиги и пр. Тогда они готовы заметить таких сотрудни- ков и поддержать – доверить новый более амбициозный проект, подумать об увели- чении зарплаты и т. д. Работники, в свою очередь, готовы «выложиться», когда их за- метит руководитель. Этого момента, а так- же возможности показать себя, они готовы ждать долго. Вот и получается, одна сторо- на ждет другую и наоборот. Эту практику нужно в корне менять! Доверяйте своим сотрудникам и поддерживайте их, а если вы подчиненный, то стремитесь завоевать доверие руководителя не пассивностью, а конкретными результатами. Ведь работа, как и хорошие семейные отношения, воз- можна только при наличии доверия между работником и его работодателем!» ИСТОРИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: СТЕРПИТСЯ – СЛЮБИТСЯ? «Есть у меня приятель, директор фирмы, а у него секретарь, – рассказывает Дмит- рий. – Вся история их отношений прошла перед моими глазами. Когда он взял ее на работу, почти сразу начал жаловаться: она- де заторможенная, с первого раза ничего не понимает, грозился ее уволить. Я ему сове- товал подождать, пока девушка освоится. Прошел год – секретарь прекрасно работает, а мой приятель говорит: «Да, ей надо дать время подумать. Но у нее есть отличное ка- чество – если ей что-то поручишь, гаранти- рованно сделает». Неправильно считать, что работодатели только и ждут, когда человек ошибется, что- бы его уволить. На самом деле, тут действу- ют два фактора. Первый – экономический: каждый поиск нового сотрудника плюс его адаптация, обучение – это затраты для компании, и часто менять работников очень невыгодно. Второй фактор – человеческий. Какому руководителю хочется чувствовать себя монстром, увольняя людей направо и налево? Есть еще и такой подход: «Ладно, с этим я расстанусь, а где гарантия, что следу- ющий будет лучше?» Комментарий Генриха Юстуса: «В каж- дом сотруднике есть своя «изюминка», и только единицы могут полностью рас- крыться в первые рабочие дни. Интересный факт: западные исследователи утвержда- ют, что человек адаптируется в коллективе и раскрывается по максимуму только на второй-третий год работы. В нашей стране руководителю нужно за несколько месяцев разобраться: «А мой ли это человек?». Это очень непростая задача. Сотруднику надо, в свою очередь, четко понять, устраивает ли его работа. Испытательный срок – это двух- сторонний процесс. Мы выбираем, нас вы- бирают. На испытательном сроке не бойтесь показать свои сильные стороны, а также интерес к работе. Такой подход позволит не только пройти испытание, но и выстроить успешные взаимоотношения с руководи- телем!» Вера СОРОКИНА