РДВ - Воронеж

Работа для вас. Центрально-Черноземный регион № 5 (1137), 27 января 2020, понедельник 7 239-08-02, 239-00-03 прием объявлений по телефонам в помощь соискателю СОВЕТ ОТ ГАЗЕТЫ «РАБОТА ДЛЯ ВАС» Испытательный срок: правила выживания Новые сотрудники зачастую боятся испытательного срока: непонятно, по каким критериям – формальным и не очень – их будут оценивать и что может не понравиться руководителю. «Работа для вас» собрала несколько историй об испытательном сроке, взглянула на них с разных сторон и сделала вывод: бояться нечего. ИСТОРИЯ ПЕРВАЯ: ЭНТУЗИАЗМ ПО РАСПИСАНИЮ «Приняла на работу продавцом девушку по имени Марина. Нарадоваться на нее не могла, – рассказывает Елена Гуляева, ди- ректор магазина одежды. – Ни минуты без дела, постоянно общается с покупателя- ми. Но прошло три месяца испытательного срока, и Марина превратилась в другого человека – теперь ее нужно было искать не в зале, а где-нибудь в углу беседующую с другими продавцами. Я ее напрямую спро- сила: «А что, после испытательного срока работать не нужно?» И Марина, надо отдать ей должное, снова активизировалась». Конечно, на испытательном сроке нуж- но проявить себя. Конечно, это непростой период, и потом наверняка будет легче. Но работодатели совершенно точно ожидают, что после пройденного испытания сотруд- ник будет работать как минимум с тем же энтузиазмом. И если вы сразу согласились на переработки и другие не совсем удобные условия, взяли на себя дополнительные обязанности, не ожидайте, что после испы- тательного срока все рассосется. Большинство сотрудников действи- тельно «выкладываются» на испыта- тельном сроке на 150%, а после его окончания попадают в своеобразную ловушку: уже не нужно сильно волно- ваться о будущем, вроде можно и рас- слабиться чуть-чуть. К этому времени уже известны все писаные и неписаные правила, сформировались отношения с коллегами и руководителем, понятен круг задач и пр. А руководитель, нао- борот, начинает все больше доверять сотруднику и ожидает от него большего. Если их интересы сильно расходятся и сотрудник не успевает перестроить- ся, то впереди неизбежны конфликты и даже увольнение… Чтобы этого не произошло, ищите работу не только для денег, но и для своего удовлетворения. Не зря многие успешные люди шутят, что работа – это их хобби. В этом случае работоспособность будет по умолчанию высокой. А также используйте испы- тательный период для формирования правильных привычек успешного чело- века. Одна из них – делать свою работу качественно и в срок. С этой привычкой у вас никогда не будет разногласий с ру- ководством, клиентами и коллегами! ИСТОРИЯ ВТОРАЯ: «ЧТО МНЕ СЕГОДНЯ ДЕЛАТЬ?» Молодой начальник жалуется на свою новую подчиненную: «Хорошая девочка, но самостоятельности ей пока не хватает. Приходит на работу и всякий раз спра- шивает: «Что мне сегодня делать?» Если нового задания ей не дать, она будет спо- койно сидеть в интернете. Приходится ее постоянно контролировать. Я вот не могу понять: она в принципе такая безынициа- тивная или просто на испытательном сро- ке боится сделать что-то не то?» Поначалу сотруднику, конечно, луч- ше задавать уточняющие вопросы, что- бы понять, что же от него требуется. Но нельзя засиживаться в роли новичка – хотя испытательный срок, как правило, длится три месяца, полноценным со- трудником надо стать еще до его окон- чания. Стоит ли вообще проявлять на испытательном сроке инициативу? Экс- перты считают, что скорее да, чем нет. Только помните: очень инициативных новичков коллектив может невзлюбить, особенно если они своими нововведени- ями задевают чьи-то интересы или кри- тикуют установленные порядки. Россиянам свойственен максима- лизм – нам нужно все сразу или ничего. Так же и на работе: мы либо не прояв- ляем самостоятельности и не предла- гаем инициатив или предлагаем их так много, что они никому не нужны. Помни- те о «золотой середине». Инициируйте и будьте самостоятельны, но в меру. Почувствовать эту меру помогут кол- леги, непосредственный руководитель и интуиция. Мы живем в динамичном мире, в котором абсолютная инерция сознания и отсутствие самостоятельно- сти, – плохой тон. ИСТОРИЯ ТРЕТЬЯ: ОСТОРОЖНО, ВАМДОВЕРЯЮТ! «У меня на одной из работ был гене- ральный директор, который считал, что новому сотруднику нужно доверять, – рассказывает Ирина, продакт-менеджер. – Он никогда не увольнял людей после ме- сяца работы, и чем выше была должность, тем дольше он был готов ждать результа- тов. Один наш директор по маркетингу успел так практически развалить отдел, пока гендир убедился, что от него лучше избавиться. А на другой работе у меня была коллега, руководитель проекта, ко- торая за те пару месяцев, что у нас работа- ла, не сделала ничего. То есть совсем ни- чего. Но начальство не беспокоилось: «Вот сейчас Лиза развернется, и дело пойдет». А потом Лиза уволилась за день, побросав все, кроме своих туфель». Руководителей можно разделить на два типа: тех, кто к любому новому сотруднику относится с недоверием, и тех, кто, наобо- рот, доверяет всем новоприбывшим. Какой вариант удобнее, сказать сложно. Первые заставляют отчитываться за каждый шаг, зато вы регулярно получаете обратную связь. Вторые рассуждают примерно так: человеку нужно время, чтобы освоиться, результаты появятся со временем. Ключе- вое слово – время. На какой-то период вас оставят в покое, но через два-три месяца (иногда дольше) от вас потребуют результа- тов, а могут и просто уволить, потому что вы, оказывается, не сделали то, что от вас ожидалось. В российской практике часто встре- чается забавный парадокс и не только на испытательном сроке. Руководители ждут от сотрудников, что они начнут проявлять инициативу, совершать трудо- вые подвиги и пр. Тогда они готовы заме- тить таких сотрудников и поддержать – доверить новый более амбициозный проект, подумать об увеличении зар- платы и т. д. Работники, в свою очередь, готовы «выложиться», когда их заметит руководитель. Этого момента, а также возможности показать себя, они готовы ждать долго. Вот и получается, одна сто- рона ждет другую и наоборот. Эту прак- тику нужно в корне менять! Доверяйте своим сотрудникам и поддерживайте их, а если вы подчиненный, то стремитесь завоевать доверие руководителя не пас- сивностью, а конкретными результатами. Ведь работа, как и хорошие семейные от- ношения, возможна только при наличии доверия между работником и его работо- дателем! ИСТОРИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: СТЕРПИТСЯ – СЛЮБИТСЯ? «Есть у меня приятель, директор фирмы, а у него секретарь, – рассказывает Дмит- рий. – Вся история их отношений прошла перед моими глазами. Когда он взял ее на работу, почти сразу начал жаловаться: она- де заторможенная, с первого раза ничего не понимает, грозился ее уволить. Я ему сове- товал подождать, пока девушка освоится. Прошел год – секретарь прекрасно работает, а мой приятель говорит: «Да, ей надо дать время подумать. Но у нее есть отличное ка- чество – если ей что-то поручишь, гаранти- рованно сделает». Неправильно считать, что работодатели только и ждут, когда человек ошибется, что- бы его уволить. На самом деле, тут действу- ют два фактора. Первый – экономический: каждый поиск нового сотрудника плюс его адаптация, обучение – это затраты для компании, и часто менять работников очень невыгодно. Второй фактор – человеческий. Какому руководителю хочется чувствовать себя монстром, увольняя людей направо и налево? Есть еще и такой подход: «Ладно, с этим я расстанусь, а где гарантия, что сле- дующий будет лучше?» В каждом сотруднике есть своя «изю- минка», и только единицы могут полно- стью раскрыться в первые рабочие дни. Интересный факт: западные исследова- тели утверждают, что человек адапти- руется в коллективе и раскрывается по максимуму только на второй-третий год работы. В нашей стране руководителю нужно за несколько месяцев разобрать- ся: «А мой ли это человек?». Это очень не- простая задача. Сотруднику надо, в свою очередь, четко понять, устраивает ли его работа. Испытательный срок – это двух- сторонний процесс. Мы выбираем, нас выбирают. На испытательном сроке не бойтесь показать свои сильные стороны, а также интерес к работе. Такой подход позволит не только пройти испытание, но и выстроить успешные взаимоотно- шения с руководителем! Вера СОРОКИНА