РДВ - Липецк

Работа для вас. Центрально-Черноземный регион № 30 (1162), 20 июля 2020, понедельник 8 совет от газеты «Работа для вас» Учредитель ООО «Импексхаус» (г. Москва). Генеральный директор Елена Михайловна Гаврилова. Издатель ООО «РДВ-МЕДИА-ВОРОНЕЖ». Директор, главный редактор Игорь Борисович Шукшов. Выпускающий редактор: Валентина Старых, верстка: Наталья Свиридова, корректор: Валентина Старых, набор: Татьяна Ерина. Газета зарегистрирована Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций. Рег. св-во – ПИ № ФC77-51449 от 19.10.2012. Материалы, помеченные буквой (р), являются рекламными. За содержание и стиль рекламных объявлений редакция ответственности не несет. * По мнению работодателя, кандидату, обладающему указанными в объявлении характеристиками, данная вакансия будет наиболее интересна. Наличие у него этих характеристик не является обязательным требованием. Перепечатка опубликованных в газете материалов допускается только по согласованию с редакцией. Указанные в объявлениях зарплаты действительны на момент публикации. Время подписания в печать: по графику – 17:00, фактическое – 17:00. Цена свободная. Отпечатано: АО «Прайм Принт Воронеж». Адрес: 394026, Воронеж, проспект Труда, 48л. Тираж 8000 экз. Издание предназначено для взрослых, а также для детей старше 12 лет. Открытие представительств в регионах: region@rdw.ru ЦЕНТРАЛЬНО- ЧЕРНОЗЕМНЫЙ РЕГИОН 20030 Наши издания: Москва Барнаул Волгоград Воронеж Ижевск Казань Калуга Кострома Краснодар Липецк Нижний Новгород Новосибирск Омск Пермь Санкт-Петербург Саратов Тула Тюмень Ульяновск Уфа Чебоксары Ярославль RDW.RU Тел./факс (473) 239-08-02, 239-00-03 e-mail: rdw@rdw.vrn.ru Адрес редакции, адрес издательства: Россия, 394026, г. Воронеж, Московский пр-т, 11 Б, оф. 14 Испытательный срок: правила выживания НÎÒõÌ öÎÖÊ÷øÔËùË úØûØöÖ÷ü ÏÎÑÖöÑ ËöÉõÖØÖÌÓýÔÎþÎ öÊÎùØ: ÔÌÉÎÔÑÖÔÎ, ÉÎ ùØùËÍ ùÊËÖÌÊËÑÍ – ×ÎÊÍØÓýÔõÍ Ë ÔÌ ÎûÌÔý – Ë~ Ï÷ø÷Ö Î}ÌÔËÒØÖý Ë ûÖÎ ÍÎ|ÌÖ ÔÌ ÉÎÔÊØÒËÖýöÑ Ê÷ùÎÒÎøËÖÌÓü. «РØÏÎÖØ øÓÑ ÒØö» öÎÏÊØÓØ ÔÌöùÎÓýùÎ ËöÖÎÊËÕ ÎÏ ËöÉõÖØÖÌÓýÔÎÍ öÊÎùÌ, ÒúþÓÑÔ÷ÓØ ÔØ ÔË~ ö ÊØúÔõ~ öÖÎÊÎÔ Ë öøÌÓØÓØ ÒõÒÎø: ÏÎÑÖýöÑ ÔÌûÌþÎ. ИСТОРИЯ ПЕРВАЯ: ЭНТУЗИАЗМ ПО РАСПИСАНИЮ «Приняла на работу продавцом девушку по имени Марина. Нарадоваться на нее не могла, – рассказывает Елена Гуляева, ди- ректор магазина одежды. – Ни минуты без дела, постоянно общается с покупателя- ми. Но прошло три месяца испытательного срока, и Марина превратилась в другого человека – теперь ее нужно было искать не в зале, а где-нибудь в углу беседующую с другими продавцами. Я ее напрямую спро- сила: «А что, после испытательного срока работать не нужно?» И Марина, надо отдать ей должное, снова активизировалась». Конечно, на испытательном сроке нуж- но проявить себя. Конечно, это непростой период, и потом наверняка будет легче. Но работодатели совершенно точно ожидают, что после пройденного испытания сотруд- ник будет работать как минимум с тем же энтузиазмом. И если вы сразу согласились на переработки и другие не совсем удобные условия, взяли на себя дополнительные обязанности, не ожидайте, что после испы- тательного срока все рассосется. Большинство сотрудников действительно «выкладываются» на испытательном сроке на 150%, а после его окончания попадают в своеобразную ловушку: уже не нужно силь- но волноваться о будущем, вроде можно и расслабиться чуть-чуть. К этому времени уже известны все писаные и неписаные правила, сформировались отношения с коллегами и руководителем, понятен круг задач и пр. А руководитель, наоборот, на- чинает все больше доверять сотруднику и ожидает от него большего. Если их интересы сильно расходятся и сотрудник не успевает перестроиться, то впереди неизбежны кон- фликты и даже увольнение… Чтобы этого не произошло, ищите работу не только для денег, но и для своего удовлетворения. Не зря многие успешные люди шутят, что ра- бота – это их хобби. В этом случае работо- способность будет по умолчанию высокой. А также используйте испытательный период для формирования правильных привычек успешного человека. Одна из них – делать свою работу качественно и в срок. С этой привычкой у вас никогда не будет разногла- сий с руководством, клиентами и коллегами! ИСТОРИЯ ВТОРАЯ: ÁЧТО МНЕ СЕГОДНЯ ДЕЛАТЬ?à Молодой начальник жалуется на свою новую подчиненную: «Хорошая девочка, но самостоятельности ей пока не хватает. Приходит на работу и всякий раз спрашива- ет: «Что мне сегодня делать?» Если нового задания ей не дать, она будет спокойно си- деть в интернете. Приходится ее постоянно контролировать. Я вот не могу понять: она в принципе такая безынициативная или про- сто на испытательном сроке боится сделать что-то не то?» Поначалу сотруднику, конечно, лучше задавать уточняющие вопросы, чтобы по- нять, что же от него требуется. Но нельзя засиживаться в роли новичка – хотя испыта- тельный срок, как правило, длится три ме- сяца, полноценным сотрудником надо стать еще до его окончания. Стоит ли вообще проявлять на испытательном сроке инициа- тиву? Эксперты считают, что скорее да, чем нет. Только помните: очень инициативных новичков коллектив может невзлюбить, особенно если они своими нововведениями задевают чьи-то интересы или критикуют установленные порядки. Россиянам свойственен максимализм – нам нужно все сразу или ничего. Так же и на работе: мы либо не проявляем само- стоятельности и не предлагаем инициа- тив или предлагаем их так много, что они никому не нужны. Помните о «золотой середине». Инициируйте и будьте само- стоятельны, но в меру. Почувствовать эту меру помогут коллеги, непосредственный руководитель и интуиция. Мы живем в динамичном мире, в котором абсолютная инерция сознания и отсутствие самостоя- тельности, – плохой тон. ИСТОРИЯ ТРЕТЬЯ: ОСТОРОЖНО, ВАМДОВЕРЯЮТ! «У меня на одной из работ был генераль- ный директор, который считал, что новому сотруднику нужно доверять, – рассказыва- ет Ирина, продакт-менеджер. – Он никогда не увольнял людей после месяца работы, и чем выше была должность, тем дольше он был готов ждать результатов. Один наш ди- ректор по маркетингу успел так практиче- ски развалить отдел, пока гендир убедился, что от него лучше избавиться. А на другой работе у меня была коллега, руководитель проекта, которая за те пару месяцев, что у нас работала, не сделала ничего. То есть совсем ничего. Но начальство не беспокои- лось: «Вот сейчас Лиза развернется, и дело пойдет». А потом Лиза уволилась за день, побросав все, кроме своих туфель». Руководителей можно разделить на два типа: тех, кто к любому новому сотруднику относится с недоверием, и тех, кто, наобо- рот, доверяет всем новоприбывшим. Какой вариант удобнее, сказать сложно. Первые за- ставляют отчитываться за каждый шаг, зато вы регулярно получаете обратную связь. Вторые рассуждают примерно так: человеку нужно время, чтобы освоиться, результаты появятся со временем. Ключевое слово – вре- мя. На какой-то период вас оставят в покое, но через два-три месяца (иногда дольше) от вас потребуют результатов, а могут и просто уволить, потому что вы, оказывается, не сде- лали то, что от вас ожидалось. В российской практике часто встречается забавный парадокс и не только на испыта- тельном сроке. Руководители ждут от сотруд- ников, что они начнут проявлять инициативу, совершать трудовые подвиги и пр. Тогда они готовы заметить таких сотрудников и поддер- жать – доверить новый более амбициозный проект, подумать об увеличении зарплаты и т. д. Работники, в свою очередь, готовы «вы- ложиться», когда их заметит руководитель. Этого момента, а также возможности показать себя, они готовы ждать долго. Вот и получает- ся, одна сторона ждет другую и наоборот. Эту практику нужно в корне менять! Доверяйте своим сотрудникам и поддерживайте их, а если вы подчиненный, то стремитесь завое- вать доверие руководителя не пассивностью, а конкретными результатами. Ведь работа, как и хорошие семейные отношения, возмож- на только при наличии доверия между работ- ником и его работодателем! ИСТОРИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: СТЕРПИТСЯ Å СЛЮБИТСЯ? «Есть у меня приятель, директор фирмы, а у него секретарь, – рассказывает Дмит- рий. – Вся история их отношений прошла перед моими глазами. Когда он взял ее на работу, почти сразу начал жаловаться: она- де заторможенная, с первого раза ничего не понимает, грозился ее уволить. Я ему сове- товал подождать, пока девушка освоится. Прошел год – секретарь прекрасно работает, а мой приятель говорит: «Да, ей надо дать время подумать. Но у нее есть отличное ка- чество – если ей что-то поручишь, гаранти- рованно сделает». Неправильно считать, что работодатели только и ждут, когда человек ошибется, что- бы его уволить. На самом деле, тут действу- ют два фактора. Первый – экономический: каждый поиск нового сотрудника плюс его адаптация, обучение – это затраты для компании, и часто менять работников очень невыгодно. Второй фактор – человеческий. Какому руководителю хочется чувствовать себя монстром, увольняя людей направо и налево? Есть еще и такой подход: «Ладно, с этим я расстанусь, а где гарантия, что сле- дующий будет лучше?» В каждом сотруднике есть своя «изюмин- ка», и только единицы могут полностью рас- крыться в первые рабочие дни. Интересный факт: западные исследователи утверждают, что человек адаптируется в коллективе и раскрывается по максимуму только на вто- рой-третий год работы. В нашей стране ру- ководителю нужно за несколько месяцев разобраться: «А мой ли это человек?». Это очень непростая задача. Сотруднику надо, в свою очередь, четко понять, устраивает ли его работа. Испытательный срок – это двухсто- ронний процесс. Мы выбираем, нас выбирают. На испытательном сроке не бойтесь показать свои сильные стороны, а также интерес к ра- боте. Такой подход позволит не только пройти испытание, но и выстроить успешные взаимо- отношения с руководителем! Вера СОРОКИНА