РДВ - Кострома

7 РАБОТА ДЛЯВАС * По мнению работодателя, кандидату, обладающему указанными в объявлении характеристиками, данная вакансия будет наиболее интересна. Наличие у него этих характеристик не является обязательным требованием. прием объявлений 31-96-21, 37-33-81 Работа для вас №6 (795), 19 февраля 2019, вторник тенденции Каждому HR-специалисту известно такое понятие как адаптация. В своей профес- сиональной деятельности он сталкивается, прежде всего, с трудовой адаптацией. При- меняемые им инструменты разнообразны: Коучинг.   Наставничество.   Welcome-тренинг.   Книга нового сотрудника.   Должностная инструкция.   Дневник сотрудника – план вхождения в   должность. Внутренние регламенты: положение об   отделе, инструкции, правила внутренне- го трудового распорядка и другие. На успех адаптационных мероприятий вли- яет не то, насколько грамотны аналитики компании, а качество коммуникации, кото- рую вы сможете выстроить с участниками внедрения и усовершенствования системы. Работодатели задумываются над внедре- нием или изменением процедур адапта- ции по разным причинам. Прежде всего, это финансовые потери, обусловленные высокой текучестью персонала в период испытательного срока. Эти потери скла- дываются из заработной платы ушедшего сотрудника, стоимости времени руково- дителя, потраченного на отбор и адапта- цию, и стоимости подбора сотрудника. К материальным расходам можно добавить имиджевые потери, утечку коммерческой информации, недополученную прибыль в результате простоя и, конечно, время – са- мый бесценный и невосполнимый ресурс. КЕЙС: СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ Типичные поводы увольнения на испыта- тельном сроке: Информации о должностных обязанно-   стях нет, либо ее недостаточно. Поиск и запрос осложнен. Нет понимания одобряемых компанией   внутрикорпоративных правил поведе- ния. Недоброжелательность коллектива либо его безучастность. Отсутствие полноценного и достаточного   диалога с руководителем. Расхождение ожиданий и реальности   после трудоустройства. Вы когда-либо защищали свои трудовые права или никогда этого не делали? К ка- ким способам защиты своих трудовых прав вы прибегали? (закрытый вопрос, лю- бое число ответов, процент от всех опрошенных) 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2014 г. 2018 г. Обращался к начальству по месту работы 22 19 13 14 15 Сменил место работы 12 6 7 7 12 Обращался в профсоюз, совет трудового коллектива 4 5 4 6 6 Обращался в суд 5 5 4 3 6 Использовал личные связи (помощь друзей, знакомых, род- ственников) 6 5 4 4 4 Стал меньше работать (не платят по справедливости – нечего и стараться) 3 2 2 2 3 Участвовал в митингах, забастовках, других акциях протеста 2 1 1 1 2 Отстаивал свои права силой или угрозой силы 1 1 1 1 1 Вынужден был давать деньги, подарки 2 1 1 0 1 Другое 2 2 2 2 3 Ни к каким способам не прибегал 45 56 67 65 58 Затрудняюсь ответить 8 8 4 3 3 По информация сайта ВЦИОМ: www.wciom.ru Адаптация новых сотрудников: из опыта HR-специалиста HR-ПРАКТИКИ О внедрении системы адаптации персонала на этапе испы- тательного срока рассказывает HR-консультант одной из московских ком- паний Юлия Камалова. С последним надо работать на этапе под- бора персонала. Нет абсолютно плохих компаний, как и нет абсолютно плохих людей. Каждый рекрутер должен грамотно демонстрировать преимущества компании и упоминать о недостатках. Об этом нужно говорить, так вы сэкономите время соиска- теля, руководителя и свое. При этом, конеч- но, никто не требует выносить сор из избы. При создании системы адаптации изучи- те ситуацию и найдите ответы на вопросы: В какой период времени компания пы- 1. талась внедрить адаптационные меро- приятия, как давно это было? Какие обстоятельства подвигли заняться 2. этой задачей? Кто был инициатором проекта, кто его 3. реализовывал, кто представлял заинте- ресованные стороны? Как проходил процесс внедрения? Что 4. его тормозило? Кто поддерживал вне- дрение? Что понравилось, не понравилось, поче- 5. му? Что прошло удачно? А что категори- чески было отвергнуто? Какие опасения есть сегодня? Какой 6. видится идеальная ситуация? Типичные ошибки, с которыми обычно приходится сталкиваться при внедрении системы адаптации: Увеличение занятости руководителей. 1. Сопротивление наставников и саботаж. 2. Отсутствие разъяснительной работы и 3. предварительного обучения процеду- рам. Высокая цена ответственности 4. руководителей-исполнителей на старте проекта. Отсутствие однозначного понимания зон 5. ответственности. Излишнее количество форм и бланков 6. отчетности. Потеря информации и сложная логисти- 7. ка. Как следствие – стресс для сотрудников, 8. задействованных в адаптации. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Заручившись поддержкой первых лиц ком- пании, проведите две рабочие сессии до официального старта внедрения системы адаптации: вначале с топ-менеджментом, потом с управленцами второго уровня. Что это дает: Возможность для руководителей выгово-   риться и высказать все свои опасения и сомнения. Для вас это отличный источник дополнительной информации. И вы из- бежите вероятности наступить на те же грабли. Снять напряжение и дать понять руко-   водству, что они активные участники процесса и могут влиять на его ход. Обратная связь – важный компонент успеха, мониторинга и своевременных корректировок. Заручиться поддержкой и получить со-   гласие. Согласие вам необходимо в ка- честве дополнительного аргумента при дальнейших встречах. Откажитесь от перфекционизма. Вы сами поймете, где процесс явно хромает, доста- точно ли навыков у руководителя, где теря- ются ясность и прозрачность процедур. По- звольте людям ошибаться и дайте им время во всем разобраться. Они не начнут делать все правильно с первого раза и с радостью. Мягко контролируйте исполнение. Не ру- гайте за ошибки. Предоставьте менеджерам возможность войти во вкус, хвалите их. К качеству можно перейти через полгода. А пока анализируйте и наблюдайте, ищите ошибки. Затем корректируйте процедуры и разрабатывайте план дальнейших действий по повышению качества. Пример задач на испытательный срок на старте проекта. Задания Срок исполне- ния Критерии оценки Ожидаемые результаты Знакомство с коллективом 1 день Налажи- вание от- ношений с коллективом Благоприят- ные условия работы Изучить ас- сортимент торгового зала 1 день Зачет / не зачет Зачет Ознакомиться с внутренней программой 10 дней Умение проводить инвентари- зационную ведомость Уверенный пользователь программы Изучение пот- ребностей Рынок продаж Ориентиро- ванность по торговому залу и успеш- ное консуль- тирование клиентов Трудовые права: кто на страже? ЯЗЫКОМ ЦИФР По оценкам работающих россиян, защитниками их трудо- вых прав сегодня, прежде всего, выступают непосредственные руководите- ли, а не профсоюзы или государство. Это показал опрос ВЦИОМа, проведен- ный в конце прошедшего года. По мнению работников, за соблюдением их прав на предприятии следят в первую оче- редь непосредственные начальники (34%), а также дирекция (29%), реже – профсоюз- ные организации (15%) и другие структу- ры. Уровень «скептицизма» в отношении защиты трудовых прав невысок: только 16% считают, что их права «никто не защищает». При возникновении проблем на работе за защитой своих прав россияне чаще всего обращались к начальству – об этом сказа- ли 15% респондентов. А 12% опрошенных предпочли решить вопрос радикально – сменив место работы. К помощи профсо- юзных организаций прибегали 6%, еще 6% обращались в суд. К друзьям и знакомым за помощью шли 4%. Большинству опрошенных (63%), прибе- гавших к каким-либо способам защиты сво- их трудовых прав, удалось добиться спра- ведливости. Работники, которым никогда не приходилось обращаться за подобной помощью (58%), в большинстве случаев объясняют это отсутствием необходимости (79%). Бесполезными подобные действия считают 13%. ИЗ ПРАКТИЧЕСКОГО ОПЫТА Внедряя систему адаптации в одной из компаний, полгода спустя мы подвели ито- ги. Первым делом согласовали план изме- нений с генеральным директором и полу- чили одобрение. Потом основные выводы обсудили с топ-менеджментом, рассказали о вариантах улучшения результатов и до- говорились о проработке индивидуальных мероприятий для каждого департамента. Далее вся работа уже велась на местах с ли- нейными руководителями. В течение следующего полугодия мы за- пустили проект по наставничеству, цикл управленческих тренингов для всей вер- тикали менеджмента, создали типовые журналы адаптации для 75% должностей и автоматизировали процесс. Принципы, которые мы включили в си- стему адаптации: Ответственность за результат адаптации 1. распределяется в пропорции 50 на 50 между сотрудником и руководителем. Роль каждого руководителя – ставить 2. задачу, контролировать ее исполнение и давать обратную связь по результатам вне зависимости от стажа подчиненного. Роль сотрудника – принять задачу, за- 3. просить уточнения при необходимости, исполнить и отчитаться. Регулярность и прозрачность коммуни- 4. кации – источник усовершенствования системы. Средством коммуникации и фиксации договоренностей может слу- жить журнал адаптации. Публикуется по интернет-изданию E-xecutive.ru